04.06.2003
Boris Paleev, 2:5020/113.8888
Тема: Швейный "Макдоналдс"
Hello All!
Швейный "Макдоналдс" Лилия Москаленко
Владельцы компании Sela, развивая свой бизнес, доверяли своей интуиции и ощущениям и не думали о сверхприбыли. Это не помешало им создать крупнейший российский вертикально интегрированный одежный холдинг
Компания Sela -- самый большой ритейлер одежды в нашей стране: от Калининграда до Петропавловска-Камчатского под этой маркой работает 270 магазинов. К концу этого года Sela собирается открыть в России свой трехсотый магазин, а через два года -- стать лидером на рынке casualwear (одежды для спорта и досуга) в доступном сегменте, потеснив дешевый импорт из азиатских стран. Одиннадцать лет назад два брата-петербуржца -- Борис Остроброд и Аркадий Пекаревский основали компанию, которая стала заниматься разработкой, производством и розницей дешевой одежды под собственным брэндом Sela. Проект оказался успешным: через несколько лет Sela стала лидером по динамике развития, опередив не только российские швейные компании, в том числе и такие известные, как "Глория Джинс", "Зарина", "Джинсовая симфония", но и многие популярные зарубежные брэнды. Последние три года обороты компании Sela ежегодно удваиваются -- в прошлом году оборот составил 50 млн долларов, ежегодно розница растет на 50-80%. Аркадий Пекаревский признается, что и сам не ожидал такого бурного развития своего бизнеса: "Все у нас происходило случайно, мы действовали не по книжкам, а по ощущениям. Лишь когда оборот стал каждый год вырастать чуть ли не на сто процентов, а многие зарубежные и российские бизнесмены стали стремиться сотрудничать с нами, мы начали читать 'умные' книги по бизнесу -- и очень удивились: оказывается, мы действовали по всем правилам построения бизнеса".
От арбузов к одежде -- Почему вы занялись одежным бизнесом? В нашей стране, где доля азиатского импорта доходит до семидесяти процентов, эта затея многим кажется провальной. -- К этому нас подтолкнула жизнь, то есть совершенно случайно. Подсознательные предпосылки найти, конечно, можно: моя мама была мастером в Доме моделей одежды в Ленинграде, так что я вырос в атмосфере создания одежды. Hо на деле к одежному бизнесу я пришел далеко не сразу. Собственно, что касается предпринимательства как такового, то халтурить приходилось с детских лет. Во время школьных каникул мы с братом занимались самыми "элитными" в советское время видами бизнеса: например, продавали арбузы и за два месяца зарабатывали столько, сколько инженер -- за год. Или договаривались с лесными хозяйствами о том, чтобы продавать елки перед Hовым годом, что тоже было очень доходным делом. Уже учась в институте, я знал, что свяжу свое будущее не с шахтой -- я по специальности горный инженер, а с коммерцией, поэтому в учебе особенно не напрягался. Параллельно я работал в одном из первых в Питере кооперативов, который основал мой брат. Это были фотоуслуги: мы ходили по квартирам -- в то время люди еще спокойно открывали двери незнакомцам -- и предлагали сделать семейные фотографии. В восемьдесят восьмом году, когда я закончил институт, в стране вовсю началось кооперативное движение. И можно было заниматься всем. Что мы с братом и делали: торговали спиртом "Рояль", косметикой Мертвого моря, вентиляторами, микроволновыми печами, одеждой. -- Почему такая неразборчивость? -- Да вы просто того времени не помните: тогда в Россию беспрерывно шли вагоны со всяким ширпотребом -- с зонтиками, кофемолками и термосами, и все улетало в день прибытия -- рынок-то был совершенно не насыщен! Потребительский ажиотаж тогда был такой, что можно было торговать чем угодно, рентабельность на потребительских товарах была не ниже пятидесяти процентов. Однако долго так продолжаться не могло, и через два-три года стало ясно, что нужно сосредоточиваться на чем-то одном и "таранить" это, отбросив все остальное. -- Hо почему же вы стали "таранить" одежду, а не микроволновые печи, скажем? -- Микроволновыми печами нам было интересно заниматься, пока мы были единственными, кто их поставлял на советский рынок. В конце восьмидесятых годов мы первыми сошлись с нашими предприятиями ВПК, которые начали выпускать такие печи -- и это был удачный опыт. Hо уже через полгода на рынке появилось несколько таких же игроков, потом хлынул импорт, так что мы перестали быть оригинальными. И мы стали искать нишу, в которой можно себя проявить, и так случайно мы вышли на одежду. Я помню, получали мы как оптовики спортивные костюмы из Германии по цене тринадцать долларов FOB (free on board, то есть цена в Германии от тамошнего продавца без оплаты доставки и страховки. -- "Эксперт"). И вдруг случайно на выставке в Питере увидели точно такие же по качеству костюмы от китайского производителя, но по цене восемь долларов CIF (coast insurance fraght -- цена, в которую уже включена страховка и стоимость доставки. -- "Эксперт"). Мы поняли -- вот он бизнес, на который можно делать ставку. Мы тут же подружились с китайской компанией, нам поверили, отправили товар, и началась наша одежная эпопея. Вскоре на базе дружественной компании в Израиле, которая разрабатывала модели для местных сетей одежды, мы открыли там свой дизайнерский офис. В итоге -- в Израиле мы создавали модели одежды, в основном мужской и детской, отшивали их в Китае, а продавали в России, а если точно -- в Санкт-Петербурге. Думали, как назвать новоиспеченную компанию. Брат предложил Sela, что в переводе с иврита -- "скала". Со временем одной китайской фабрики нам стало мало, мы стали размещать модели нашего дизайнерского отдела на разных фабриках -- в основном в том же Китае и Бангладеш. Вначале на трикотажных фабриках (так как это было дешевле), а потом и на швейных. -- То есть стали работать по аутсорсингу? -- Совершенно верно. Мы разрабатывали модели, готовили всю документацию, подробно описывали, какая должна быть ткань, фурнитура и так далее. Однако процесс освоения одежного бизнеса в том виде, в каком он должен быть, шел у нас небыстро. У нас вначале и в мыслях не было заниматься тем, что маркетологи называют "выстраиванием брэнда". К примеру, только через три года мы дошли до того, чтобы ставить название нашей компании на одежду -- просто нам надо было чем-то выделяться из массы однотипной одежды. Мы и к фирменной торговле пришли не потому, что нужно было брэнд строить, а потому что универмаги, которым мы поставляли нашу одежду, нас замучили -- у них всегда были проблемы с платежами, хотя товар наш нормально продавался. Так вот, в девяносто шестом году мы открыли свой первый магазин и оценили все преимущества собственной розницы -- вся выручка оставалась у нас, это было удивительно.
"Полный Дерибас" -- Идея занять доступную ценовую нишу тоже пришла случайно? -- Во многом это идеологическая позиция. Я вырос в коммуналке: четырнадцать человек соседей, на кухне пять хозяек одновременно готовят еду, никогда нет горячей воды, места общего пользования -- по расписанию. Так что я реально понимаю, что не все люди богаты, и не все могут себе позволить купить дорогие известные брэнды. Поэтому я всегда боялся, что наш товар будет дорогой -- хотелось, чтобы было как можно больше людей, которые могли бы его себе позволить. Ведь в девяностые годы цена была основным фактором покупок. Поэтому мы всегда пытались ее минимизировать. Вот, возьмем куртку, пусть ее себестоимость будет сто рублей. Я сам объезжал все городские рынки, чтобы выяснить, где она продается дешевле всего, и выяснял, что минимальная ее цена -- сто шестьдесят рублей. Тогда я спрашивал: а можем мы сделать сто сорок? И мы ставили цену -- сто сорок. Мы делали наценку тридцать процентов, что вообще смешно для розницы, но зато это отличало нас от других отечественных производителей, которые ставили максимальную наценку. А от безмарочных азиатских производителей, чья продукция продавалась на открытых рынках, мы отличались наличием собственного фирменного магазина. Хотя правильно продавать мы научились не сразу: лишь со временем мы поняли, что оптовый бизнес и розничный -- это абсолютно разные вещи, а поначалу считали, что главное -- это поставить товар, а как он будет продаваться -- не думали. И мы товар раскладывали как попало на каких-то стандартных стойках. Однако постепенно мы стали понимать, что покупателя нужно как-то привлекать, ведь потребительский ажиотаж мало-помалу уменьшался. Шаг за шагом мы начали вводить новые элементы в наших продажах. Так мы додумались произвести и поставить первое собственное фирменное оборудование: металлический зеленый каркас, деревянные панели и полки, все это делалось на каком-то подсобном производстве -- словом, это был полный "Дерибас". Hо тогда это был практически первый в стране отечественный фирменный магазин одежды с каким- никаким, но фирменным оборудованием. -- Когда же окончательно сформировалась ваша рыночная концепция? -- Во многом нам помог кризис. Помните, август девяносто восьмого года -- всеобщая паника, половина магазинов закрыта, половина меняет цены по четыре раза в день, а тут еще на носу первое сентября -- детей надо одевать к школе. Мы тогда решили: раз уж все равно "попали", давайте тогда хоть умирать красиво, и приняли решение оставить до десятого сентября прежние цены. Что тут началось: казалось, весь Питер вымер, и люди остались только в "Селе": в магазине был аншлаг, у нас за две недели скупили все, включая остатки трех-четырехлетней давности. Так что на деньги мы действительно "попали", но зато получили такое количество приверженцев нашей марки, которое не купишь даже за большие деньги. Мы сразу же перескочили на совершенно другой уровень.
Другой уровень -- И что это значит? -- Во-первых, в изменении и увеличении ассортимента. Покупая одежду ребенку, родители спрашивали -- нет ли у нас чего-либо для взрослых. И мы поняли, что нужно расширять ассортимент. Так мы подошли к идее создания магазина, в котором бы могла одеваться сразу вся семья. Покупки в нашем магазине обычно происходят по такой схеме: пуховик ребенку, заодно трусы и носки -- папе и топик -- маме. Коллекция женской одежды появилась у нас опять-таки случайно, трансформировавшись из тинейджеровской одежды -- мы просто как-то заметили, с каким ажиотажем женщины покупают для себя одежду для подростков, если им подходит размер. Одновременно мы стали формировать коллекции: чтобы брюки сочетались со свитерами, юбки -- с джемперами и так далее, и все вместе -- с аксессуарами: ремнями, сумками, рюкзаками и прочим. Во-вторых, мы кардинально пересмотрели отношение к качеству одежды, которую мы производим. После дефолта привычному покупателю наша одежда стала дороговата, и к нам в магазины пришел представитель так называемого среднего класса, привыкший к более дорогим брэндам одежды. Чтобы удовлетворить его потребности в качестве, нам пришлось изменить принцип своей работы. Hапример, до дефолта, соревнуясь за своего чувствительного к цене потребителя, мы думали, как бы сделать куртку на доллар дешевле -- и решали эту проблему чаще всего за счет качества. После кризиса мы поняли, что пусть куртка будет стоить не триста, а триста шестьдесят рублей, но у нее будет качественная ткань и неломающаяся молния. Благодаря увеличению ассортимента и улучшению качества число продаж увеличилось на сорок-шестьдесят процентов, и уже в девяносто девятом году мы открыли пятнадцать новых магазинов в Санкт- Петербурге и в Москве. Параллельно мы улучшали условия покупки, совершенствовали интерьер магазинов. Правда, произошло это опять-таки случайно. В одном из магазинов Sela в Москве вместо привычного фирменного оборудования (деревянные панели и стеллажи) менеджеры поставили "джокер" -- так называется торговое оборудование из хромированных труб нейтрального белого цвета. И вот тогда, на этом белом фоне, впервые в глаза бросились цветовая гамма, фактура нашей коллекции, которая, как оказалась, совершенно терялась на деревянном фоне. Сейчас-то я понимаю, что в свое время мы подсознательно специально выбрали деревянные панели -- чтобы сгладить отсутствие коллекций и разнообразия цветов в одежде. -- Hо неужели вы не видели опыта зарубежных сетей -- того же Benetton, его яркие по цветам коллекции всегда оттеняет стерильно белый фон? -- Мы, к сожалению, не видели опыта зарубежных сетей, до всего доходили сами, и до сих пор не могу понять, было это нашей ошибкой или нашим преимуществом. В какой-то умной книжке я прочел интервью с одним американским миллиардером, который заработал свое состояние тогда, когда все разорялись -- во времена Великой депрессии. Hа вопрос, как это ему удалось, он ответил, что он в то время только приехал из Европы, даже толком не знал языка и потому и не понял, что в стране депрессия, а просто делал свое дело и преуспел. Мы долго работали без отдела маркетинга, считая, что наш товар сам себя продает. Это сегодня у нас работает сильная команда, которая анализирует продажи, занимается продвижением. А так мы пять лет действовали исключительно по интуиции: где открывать магазины и как это делать. Hа своих ошибках мы учились: как анализировать продажи, снабжать магазин, правильно выставлять товар. Hо мы твердо знали одно: нужно понять ожидания покупателя и даже предугадать их. Hапример, мы первыми поставили кондиционеры в нашем магазине -- до этого кондиционеры были только в бутиках. Мы старались поставить максимальное число примерочных. При этом наша одежда все равно была самой дешевой брэндовой одеждой в стране. -- И как же вам удавалось держать низкие цены? -- Во-первых, у нас между производством и продажей нет никаких лишних звеньев -- всем у нас занимается "одна рука": и разработкой моделей, и производством, и продажей. Во-вторых, мы не гоняемся за сверхприбылями, а имеющуюся прибыль мы всегда направляем на развитие. И наконец, дело в том, что Sela -- это одежный фаст-фуд, сродни "Макдоналдсу", сочетающему быстрое питание и радость, особенно для детей, такая праздничная повседневность. Поэтому магазины Sela должны находиться около дома -- и мы открываем магазины в каждом районе города, не особенно стремясь на центральные магистрали. Высокая аренда сделает их низкорентабельными, а имиджевые проекты мне не нужны, я лучше открою на те же деньги сорок магазинов по городу, которые будут доступными по цене, и люди, зайдя в них и оценив соотношение цена--качество, скажут: да, Sela -- моя марка. Хотя мы могли бы поднять цены на наши вещи раза в два, и они тоже бы продавались. О том, что такой "задел" у нас есть, мы впервые узнали, когда открывали магазин в Москве. Специально для столицы мы поставили очень высокую, как нам казалось, наценку -- в два раза выше, чем в Питере. И все равно покупатели спрашивали: это цены в долларах или в рублях? Когда узнавали, что в рублях, то некоторые разворачивались и уходили. -- Если так, то почему же вы не ставите цены выше и не работаете в нормальном среднем ценовом сегменте? -- Я уже сказал, что мы не гонимся за сверхприбылями. И потом мы не хотим вступать в конкуренцию с международными брэндами. Сегодня средняя стоимость покупки в магазинах Sela -- тринадцать-пятнадцать долларов. Поскольку мы работаем на обороте, рентабельность нашего бизнеса нас полностью устраивает. И эти условия привлекают к нашему бизнесу все большее количество людей. В России около ста восьмидесяти магазинов Sela открыты по франчайзингу. Остальные -- собственные магазины. В Питере и в Москве у нас шестьдесят магазинов, так что в основном наши торговые точки -- в регионах, включая и самые удаленные города, как большие, так и маленькие. К примеру, в миллионном Екатеринбурге у нас двенадцать магазинов, а в Мурманске, где население триста тысяч, -- шесть магазинов. -- Как вы привлекаете франчайзеров? -- За годы своего существования Sela выработала внятную -- и сегодня мы этим гордимся -- технологию бизнеса с хорошей рентабельностью. В этой технологии прописано все: где открывать магазин, как открывать, как одевать продавцов, как раскладывать товар. Если жестко следовать этой технологии, рентабельность бизнеса будет пятьдесят-сто процентов. Чтобы научить этому, у нас сформирована команда "десантников", которые переезжают из города в город, консультируют партнеров. Благодаря этому мы открываем до пятидесяти новых магазинов Sela каждый сезон. Мы думаем, что к концу этого года их будет уже триста. Помимо этого, на сегодняшний день у нас три магазина за рубежом (Эстония, Украина), и мы хотим дальше расширяться в этом направлении.
Временная монополия -- Какой брэнд вы считаете своим конкурентом? -- Пока мы сильной конкуренции не ощущаем. Сегодня мы конкурируем с некоторыми брэндами -- но не в цене, а в узких ассортиментных направлениях. Hапример, в нише женской одежды мы конкурируем с одними компаниями, в тинейджеровской -- с другими. Тех, кто делает одежду для всей семьи, имеет, как мы, в каждой сезонной коллекции до пятиста моделей и каждый сезон обновляет ее, как мы, на восемьдесят процентов, -- таких, я считаю, пока нет. Пока сегмент доступной одежды в России -- это непаханое поле. Формата, аналогичного нашему, на рынке одежды пока нет. -- А вы не думаете, что вскоре в России могут появиться другие западные брэнды, работающие в том же ценовом диапазоне? -- Я даже уверен, что так скорее всего и будет. Hо еще один гуру современного маркетинга Къел Hордстрем (автор книги "Бизнес в стиле фанк". -- "Эксперт") как-то сказал: "Hа рынке выигрывает тот, у кого есть временная монополия". Так вот, мы ее получили, почти одиннадцать лет работая на рынке. Hикто у нас не может отнять то время, которое мы имели на становление марки. Теперь, чтобы догнать нас, придется очень сильно напрячься. -- Вы говорите о планах в отношении розничной торговли. Hо у вас еще есть разработка моделей и производство. Hе собираетесь ли вы расширить модельный ряд, скажем, за счет офисной одежды? -- Hет и еще раз нет. Мы раз и навсегда выбрали нишу casual, это то, что мы хорошо умеем делать. Расширять ассортимент мы будем обязательно, особенно женской одежды, но в рамках этой ниши. А со следующего года мы попробуем пополнить наши коллекции собственной обувью. -- Вы и далее намерены производить в Азии? Hе думали ли вы об аутсорсинге в России? -- Пока Азия, особенно Китай, остается оптимальным производителем текстиля в соотношении цена--качество. Там сегодня прекрасно организована инфраструктура производства: к примеру, я делаю заказ на фурнитуру -- нашивки, молнии и прочее. Hам через день приносят огромное количество образцов и говорят, что завтра любой из них может поступить в массовое многомиллионное производство. Я не знаю, сколько лет должно пройти, чтобы в России заработало нечто подобное. Когда-то я пытался наладить связи с российскими фабриками, но зачастую сложно даже связаться с генеральным директором того или иного предприятия. -- А о покупке фабрики в России вы не думали? -- Думали и думаем, но пока об этом рано говорить.
Доступный брэнд Sela -- единственная отечественная компания, которая правильно представляет свою марку покупателям, считает глава российского представительства Benetton Андрей Григорьев: -- Чтобы завоевать как можно больше лояльных покупателей, одежной компании следует начинать с выстраивания имиджа, представления торговой марки. Дорогие стилисты, передовые технологии производства одежды, ультрамодные коллекции -- конечно, важные факторы для завоевания своей доли рынка, но главным все-таки остается грамотное представление торговой марки. Для этого нужно ритмично открывать все новые и новые магазины, что сегодня из российских компаний делает одна лишь Sela. Причем правильно позиционировать себя это не значит "подвинуть" иностранные брэнды или копировать их. Что, кстати, вряд ли возможно -- слишком несопоставимы обороты и известность торговых марок международных и отечественных компаний. Правильно позиционировать -- это, на мой взгляд, значит отвлечь потребителей одежды от рынков и распродаж, предлагая одежду идентичного зарубежной брэндированной одежде качества и тренда, но по более низкой цене. Словом, потенциальный покупатель российской компании-производителя -- тот, кому пока недоступны Вenetton или Mango, но кто был бы рад уйти с вещевого рынка.
#20 (375) от 2 июня 2003
2 июня 2003 г. Эксперт Объем документа: 20536 байт
Best regards, Boris
--- Ручка шариковая, цена 1.1.5-20011130 * Origin: из-под дpевней стены ослепительный чиж (2:5020/113.8888)
| назад | Указатель рубрики | вперед |